brandnew

1.访谈

用户在回答某些问题时，由于答案比较消极，他们可能选择以积极的，对自己有利的方式回应你，但是，之后又拐个弯儿表达自己真实的想法。

比如上周访谈时，当我问某位用户，网站用图表的方式作为反馈的呈现方式是否容易理解时，她很爽快地就回答容易理解。可是，她又停顿了一下，说：“我是比较理解，可是我不知道其他人，就是，嗯……受教育水平比较低的人会不会理解。”

因为我们请来的这位用户事业小有成就，也受过良好的教育，如果承认自己看不明白我们的网站可能会让她觉得丢面子，所以她选择了一种自我保护的方式，借别人来表达自己的观点。

如果访谈者不能识别这一点，很有可能损失掉很多宝贵的信息。因此，最好的方法应该是多问“为什么”。比如她如果说很容易懂，那就继续追问哪些是她一眼就看明白的，哪些稍加思考以后才能明白或者让她用自己的语言描述一下。或者，当她提出别人也许不懂的时候问问她哪里可能不够明白。这样，我们就可以既不触及用户的自我概念，又可以获得有用的信息。

用户访谈中的十大技巧

如何让他说实话——访谈中的投射技巧

2.理解用户的目标是第一的

Alen cooper的 about face 3.0 中关于用户目标如下一些论述：

Goals,not features,are the key to product success.

The successful interaction designer must maintain her focus on users's goals amid the pressures and chaos of the product development cycle.

的确，始终将理解和把握用户目标摆在首位对于开发人员来说和在森林里带着指南针不要走错路一个道理。不然，很容易就很容易陷入自己的思维局限中爬不出来。

比如，之前在开会时，ZH一直和我讨论一个问题，就是weight这项功能究竟放在页面的那一层级。我主张每隔一周登录时要求用户输入即可，至于button，没有必要放在首页显眼的位置，只要能够在某几个页面可以链接到就可以了。她却很困惑说，既然weight很重要，如果用户要查看当前体重或者历史记录怎么办？

我当时很费力地对她解释，用户使用我们系统最重要的目标之一是为了知道自己的体重在此时此刻是不是正常，体重不是个需要去刻意回顾的概念。而且用户的体重是自己输入的，又何须登录去查看当前体重。而历史记录是和整个周期相关的，之所以以现有的形式表现出来，只是为了让用户能够看到自己的变化过程，作为一种记录。而这又是为了满足另一种目标。所以，weight无需放在首页显眼的地方。

3.目标、期望、需求、动机和行为

这几个概念很容易被混淆，区分它们有助于我们的工作。

它们的顺序关系如下。

• 需求是根本的
• 需求产生动机
• 动机影响行为

目标和期望是相似的概念，表达的是人进行一系列行为之后想要达到的状态，它背后的驱动力是动机。有很多人目标一致，但是动机也许不同。导致他们选择的行为方式也会有所不同。至于Alen所强调的重视目标，就是指我们要明确重点在哪里，并且选择一条最合适的道路。由于需要使用产品来达成目标，那么使用产品的最佳方法，即最佳的交互方式就是最佳的道路。而分析用户的动机，有助于我们选择合适的道路。以开心网最近的改版作为例子，虽然大家的目标是相同的，就是偷到朋友的菜，但是有的人的动机是想要享受等待并且偷到菜的过程，对于这样的人，他们enjoy和防头彩的老农斗智斗勇，并且苦心守候那些需要几天才可以成熟的植物。而对于另一些人来说，他们投菜的目的是为了增加自己的财富量，那么他们会enjoy下拉菜单中可显示可偷菜的好友名单，这样就可以简化他们的投菜过程，而直接达到目的。这有点像心理学中目标定向理论关于学习目标和掌握目标的区分。至于改版效果如何，其实主要看在人群中抱有哪一种动机的人比价多了。我比较倾向于前者，因为在游戏中，一定的挑战是维持使用动机的重要因素，太简单直观的游戏是不会有人喜欢的。

这也从另一个角度解释了为什么理解目标是第一的。因为一般问题解决的起点大家都是比较清楚的，而目的地却可能比较模糊。因此，当起点和终点都界定清楚之后。才谈的上采用什么方法走完全程。也就是说，目标和行为最相关。

如何真正理解用户的期望和目标

熟练的推动者能够做的不仅仅是应付冲突，他们可以将冲突转化成得到新的机会的源泉。

推动者做的第一件事情就是判断一个冲突是否重要。重要的冲突关系到当前项目，此时此刻并且包含在场的人员。

控制非本质的冲突

• 个性冲突：当争斗的双方说“你总是……”或者“你从来就……”的时候，你可以确定，这是原有争论的继续
• 不可或缺的人：当两个不可或缺的人无法相处的时候，将两人都开除掉。
• 组内的偏见：处于不同地位（技术人员和市场人员之间、会计人员和审计人员之间）的人之间的冲突——在开始的时候提供大量的机会来互相了解对方，注意是作为人际间交往，而不是作为站在他们各自的专业角色的立场来处理相互关系——团队建设活动
• 级别差异：第n级别的和第n+1级别的人可能希望往不同的方向发展

完全集中注意力的艺术

• 随时随地关注每一件事情。不要假装他没有发生。
• 随时随地对任何有疑惑的事情发问。
• 随时随地针对任何事情发表意见，尤其是需要你做出反应时更须如此。
• 当你感觉不到以上三种自由时要随时随地发表意见

控制本质的冲突

1. 重塑个性差异：不同人的需要之间可能会相互威胁

• 确认正在发生什么
• 让每个组都认同，他们有足够的权利来要求满足他们的愿望，尽管不是所有的愿望都一定能够得到满足（重塑：找到双方都能接受的情况）
• 寻找第三条路：一种能够给双方成员带来一些他们需要的安全感的重塑

    2. 协商：启动一个解释并测试假设的过程。

    3. 处理政治冲突

• 质量与计划开发时间之间的冲突
• 成本与计划开发时间之间的冲突
• 质量的成本与计划开发时间之间的冲突
• 项目报酬与实际开发时间之间的冲突
• 安全与存取之间的冲突
• 完整的功能性与可靠性之间的冲突   
• （这些冲突不是需求阶段的工作，而是设计阶段的工作，当设计工作完成之后，两者之间可能几乎没有任何冲突，因此在需求过程中为它们发生争辩是完全不值得的）

        提醒每一个人，这些是最自然不过的冲突，让他们平静下来

          使每一个人确信他们能够在设计阶段解决这些冲突

在开发活动中最为常见的单个错误可能就是在过程中遗漏了某个必需的人物。自由提问中的一些问题是专门为了找出能够提供有用输入的相关人员信息而设计的：

l         谁是客户

l         谁应该包括在团队中

l         产品能够解决什么问题（为谁解决问题）

l         你是不是问这些问题的最合适的人？如果不是，是谁？ 

辨别正确的人员

 为了辨别，定位和找到所有相关人员中的参与者就需要使用一些工具 

l         客户和使用者

客户是为我们的需求工作支付薪水的人

使用者是那些将会影响或者被正在设计的产品所影响的任何个体。 

l         为什么要包括使用者

使用者是决定产品成败的人 

l         铁路的矛盾

由于产品没有满足当前使用者的需要，于是他们不能够引领潜在客户到一个更好的产品，于是他们都没有被考虑，于是产品就持续地低劣。

 l         产品能够创造用户群

Veblen原理：无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。

 l         失败者是使用者么？在考虑使用者的时候，应该考虑到所有可能会影响到的人们。谁会因为这个方案而受到损失？他们会失去什么？如果不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功。  

启发式包含使用者 

l         列出可能的用户群

l         修葺使用者清单

  n         用户群有一部分是重叠的

  n         使用者类别与最后的设计解决方案并不是毫不相干的。必须有意识地为某些群体而牺牲另一部分——使用者涵盖策略：

   u       列出可能用户群

   u       根据设计方案与每一个使用者群体的关系为他们赋上F，I，U这三个中的一个值，如下：F：对他们非常友好（friendly）I：忽略（ignore）他们U：对他们非常不友好（Unfriendly） 

参与者

 l         谁？必须要知道你是在采样必须要知道你的采样方法

注意1：留意重要短语：我们已经和所有人讨论过了

注意2：不同的方法包含了在不同的途径中获得的不同的用户组合

注意3：用代言人来代表某些使用任务的时候却没有意识到。 

当市场部成员忘记他们仅仅是代言人，而把自己当作是真正的使用者的时候，就会出现问题，而这正是所有主要市场错误的开端。

 l         他们什么时候参与

全时参与：需要向那些不在团队内的其他使用者确认意见

部分时间参与：很容易变成零时参与

 l         我们如何得到他们的判断认识到你的信息是否给予判断或一些实际的实验。而在基于试验时，在什么范围内是虚拟现实？  

为抓获使用者而计划 

关于问题的最佳定义：感受到的事情和期望的事情之间的差别。 

不同切入点的通用化 来自解决方案的想法

最常见的切入点可能是对某个解决方案的考虑，却又陈数不清该方案将要解决什么样的问题。

来自技术的想法

现有一项新技术的发现或一个解决方案，寻求一个问题。

许多产品的开发源自多种比喻性思考——一种比喻，或者比较。比喻作为激发想法的工具非常不错。但是最后需要的是考虑想法的投入产出比，这就需要一个缩减想法的工具。

标准

标准也是一种比喻，只不过它能关闭期望值。

危险1：收缩我们的思考

危险2：想最终结果的大幅度逻辑跳跃。

危险3：从错误的标准开始，会阻碍我们向某个可能成功的目标飞跃前进

实体模型也是一种标准，因此可能具有标准所具有的一切优缺点，还具有作为幻想中的产品所带来的优缺点。

名称  

存在性假设

所有切入点的共通点：存在性假设——问题的解决方案是存在的。

无效的工作有时来源于错误的假设，首先确定解决的是一个真问题，然后再确定如何解决。   

为什么？

设计有一个根本目的，所以需要对项目如何开始加以特殊的关注——应该着养成仔细分析切入点的习惯。 

什么时候？

切入点在你对解决方案的存在性已经没有任何疑问的时候它就结束了。 

怎么做：

最基本的想法是减缓切入阶段的进展，去调查需求，仔细思考需求。就像禅宗所说的，要尽可能地保持一个“初学者的念头”。对于初学者来说，所有的事物都是平等的，新奇的，不可能的。 

自由提问 

关于过程的自由问题

谁是客户？（客户的客户是谁？）

对该客户而言，什么样才称为是非常成功的解决方案？

解决该问题的真实原因是什么？

我们是否建立单独的设计团队，或者是多余一个的团队？

团队成员应该包含哪些人？

我们会有多少时间来做这个项目？

项目开发时间和价值的平衡是什么？

关于这一设计问题的解决方案我们还能在什么地方获得？

我们可以复制一些早已有的资料么？ 

 关于产品的自由问题这个系统解决什么问题？

这个系统会带来什么问题？

这个系统最有可能遇到的环境是什么？

我们需要或期望这个产品有什么样的精确程度？

 连环问题我的问题是不是太多？

我的问题与项目相关么？

您是不是回答这些问题最合适的人？

您的回答是正式的么？

我可以记下您对问题的回答并给您一个拷贝以用于研究和确认么？

 交流仅限于书写 其他问题还有什么内容我应该问您的么？

那您有没有什么问题需要问我？

万一要是这次有什么漏掉的内容，以后我可以再来或给您电话问一些问题么？

注意提问回答过程中的身体，表情语言我注意到您在回答这个问题的时候由于了很久，是不是还有一些其他内容我们还没有问到呢？ 

矛盾假设

上次我问X小姐的时候，她却是那样说的，您知道她为什么会那样说么？

比较回答的一种简单的方法是同时拜访2个或更多的相关人员我注意到您好像并不赞同那个回答，那您觉得它是怎么样的呢？

您对刚才的过程满意么？

有什么原因让您感到不能直率地回答问题？ 

其他问题

项目中其他成员的问题

毫无疑问，关注需求无比重要。发现需求，探索需求，创造需求，满足需求……人的需求，其实就是人的欲望。各种各样的欲望，促使人创造了各种各样的价值。 温伯格的书，总是给我矛盾的感觉，妙趣横生，内容却又非一目了然可以理解。大的理念都很吸引人，但是具体操作时，又实在想不起来他究竟是怎么阐述的。为此，不得不做笔记，希望以后遇到问题时能想起一二。 

问题的提出： 

需求为人所知，一定是通过具体的表述，无论是文字，还是语言。因此，在向他人表达自己的需求，或者力图去了解他人需求的时候，降低表述的含混性，就成了探索需求的第一步。只有清晰、明确、极少歧义（歧义就像误差，很难避免）的需求表述，或者说问题界定，才是成功的关键一步，也是控制成本，降低错误的关键一步。 正如温伯格在书中所写：攻击含混性是因为含混性需要成本。

 由此，我们的问题是：如何确定含混性的来源呢？

 其实，对于描述需求的人和理解需求的人来说，很容易对需求的阐述有一个武断的认识，这种认识使得我们以自我为中心，仅忠诚于自己个人的想法，而忽视了他人可能存在的其他想法，于是，因此而铸成错误。 我们要知道，在面对一个问题时，人们往往会给出各种不同的答案。温伯格认为，造成这种差异的原因有四：

观察的错误

回忆的错误

诠释的错误

                                      问题描述的含混性                                

 毫无疑问，在现实中罕有一清二白这样情况，因此，如何分离各种错误的原因，就成为现实操作中一个极为重要的问题。对此，温伯格也提出了答案。为了以后回顾的时候清楚，就麻烦一点，简单记录一下他的实验过程。

 1.     快速呈现一个问题。然后隐去这个问题。

（这符合我们平时的习惯，很少有人会特别认真仔细地分析问题。即使是研究人员，在最初界定好问题之后，往往就将问题丢在一边，而是凭借自己的记忆来投入问题解决的过程中。然而，心理学中认为，记忆是建构的，也就是说，在问题解决的过程中，人们很有可能将一些相关的因素建构至原有问题的记忆中去而不自知，以至于发现答案或者方法有问题时回头去看，才知道原来是对问题的记忆出了问题，而此时，已经浪费了大量的时间精力金钱，从而增加了成本。）

2.     让人们就问题给出答案。

3.     根据问题的答案作出聚类分析。探讨差异所在

a)        图表能够帮助我们更加直观而整体地观察现象。

b)        对于问题的解释不同，导致了不同的聚类，即分立的聚类反映了显示了人们在解释问题上的差异性。

c)        每一个聚类内部的变化反映了观察和回忆的差异。

4.     要求人们回忆出原始问题，看看差异何在？从而揭示造成错误的含混性的来源。

以下，是温伯格书中提供的分析含混性的操作方法：

l         对参与者需求文档中某些部分的解释进行提问，并且把结果聚合成类。

l         通过询问每一类的人们的想法来分析这些聚类。

l         在人们看事物有差别时，分离观察错误；在人们不能记住他们所看到的时候，分离回忆错误。这些可能发生在同一个聚类内部。

l         为计算聚类之间的分布，可以请参与者回忆那个他们认为的被问的问题，当然不能给他们再看一遍。这个启发用于找出解释的含混性。

l         在人们讨论起观察之后，其变换应归于新的问题解释，而不是改变了会议或提高了观察力。   

 机会存在于问题的瓶颈处。——大前研一  

上面提到的对需求的描述显然是一个特殊情况，即需求仅用一句话或者少数的几句话就可以描述清楚。事实上，在现实中，界定一个问题需要很多的边界条件。如此，要真正表述清一个问题，需要很多的子问题。这让我想起了《苏菲的世界》中那个属于亚里士多德的猜谜游戏。 

假设有一样东西，要提出尽量少的问题来获得最后的答案。

如： “是人么？”假设获得肯定的答案。可继续问：

“是男人么？”假设获得否定的答案，继续：

“是我认识的人么？”肯定。

到此，可以肯定问题被重新界定了，即一个我所认识的女人究竟是谁？

接着，可以继续问直到获得答案为止。 这样的过程，其实就是一个树形的结构。也就是温伯格所提到的决策树。根据他的论述，这种决策树，是为了辅助直接提问的工具。其中，第一个要注意到问题是，问题的次序。 问题的次序很重要。带来错误设计决策的错误假设更有可能接近树的根节点附近发生，却更容易在接近叶子附近发现。这又一次强调了前期努力的重要。 

经历了决策树，也就是一系列的问题之后，我们对问题有了一个较为清晰的界定，但显然，清晰与正确是不能对等的概念。人有对自己投入努力的行为作出承诺的行为倾向，为了避免这种倾向，时刻跳脱在外，尽量用无知的圈外人的眼光去打量问题就成为一种客观而必须的态度。因此，这时候，要进行上一个部分里面所提到的含混性分析。这是一个周而复始的循环过程。其实也是要提示我们注意我们心理上与生俱来的局限性：我们并不擅长发现我们已经忽略的东西。

决策树